Information des élus du CCUES sur les orientations et les chantiers prioritaires de la Direction Entreprise France

Rédigé le 02/05/2019


Intervention CFDT au CCUES des 24 et 25 avril 2019:

La CFDT vous remercie pour cette information et le document de présentation. Cependant, suite à la lecture de celui-ci, il n’en reste pas moins très générique et ne permet pas de se projeter.

Après échanges avec les équipes concernées, les élus CFDT font les constats suivants :

  • Les orientations envisagées ne mettent pas en avant les équipes. Car, dans ce document, la visibilité est uniquement portée sur le côté ‘Client’. « Comme d’habitude » a dit la grande majorité des collègues concernés. Aussi, se pose la question de ‘Comment partager ces informations côté salariés’ ?
  • Sur le segment PRO-PME, l’inquiétude est vive concernant le volet social et RH. Car, les adaptations en termes de segmentations, ainsi que les mutualisations d’activités ne sont pas accompagnées d’une étude des impacts sur les salariés.
  • Et que dire de la sous-traitance … Beaucoup demande s’il restera des activités en interne demain, et pour quels types de compétences ?
  • Autre constat, côté SI : PANORAMIX n’est toujours pas opérationnel alors que dans le document ; il est décrit en étant « la base » de la mutualisation et de l’harmonisation des processus. PANORAMIX ! : comme la potion magique du SI ?! Surtout n’en faites pas une IDEFIX, pour éviter qu’on vous tombe dessus ABRARACOURCIX.  Il serait plus judicieux d’attendre l’efficacité du SI, avant de le placer comme fondation des nouveaux process, pour éviter TOURIX (tout risque).

 

Au final, après échanges sur cette présentation, il n’en ressort globalement, rien de très nouveau lorsqu’on fait le lien  avec votre lettre d’orientation du 31/01/2019, Monsieur Pierre CLÉMENT. Il manque même un volet RSE et Qualité de l’Environnement.

Néanmoins, au-delà des dénis sur les difficultés réellement constatés, dont nous vous faisions déjà part au CCUES de février 2019, la CFDT reconnaît que cette présentation a le mérite d’exister ; aussi nous avons quelques remarques et questions à poser.

  • Comment est définie la frontière entre le segment Entreprise et le segment PRO-PME ?
  • Sur le segment Entreprise, on constate un taux de féminisation des managers plus faible que sur le segment PRO-PME. Qu’est-ce qui contribue à cet effet plafond de verre ?
  • Que signifie plus en détail l’enjeu : « Aller vers une stratégie de diversification adaptée aux clients Pros et PME » ?

Concernant le « Zoom sur Paris 2024 » : il est fait référence à la « Mise en place d’une équipe projet Paris 2024* au sein de l’AE Paris ». Quelle en sera l’organisation ? Quels sont les profils recherchés ?  Combien de personnes concernées et comment ces personnes seront-elles choisies ? Date de mise en place ? Affectation à temps plein ou pas ?

Par ailleurs, y aura-t-il un développement d’offres spécifiques pour ces grands événements sportifs ?

 

Concernant la sous-traitance: toutes les activités à fortes valeurs ne sont pas systématiquement traitées en interne. Exemples : les activités des RAC3 sont sous traitées, or ce sont des activités à fortes valeurs. Tout comme le SOS Client ou bien les commandes complexes multi lignes pour les PRO-PME.

  • Aussi, peut-on encore considérer que la sous-traitance est juste un levier d’ajustement, lorsqu’on constate qu’elle est utilisée à plus de 50% sur certaines activités ?
  • Qui sont ces sous-traitants et où sont-ils basés ? En France ou bien à l’étranger ?

 

On constate sur le segment PRO-PME la disparition à court terme des activités simples sans aucune possibilité pour les salariés de développer leurs compétences ou pouvoir exercer une autre activité ; car Delivery engendre un fort % de sous-traitance depuis plusieurs années y compris les offres à fortes valeurs et Beaucoup de dossiers en vrilles sont issus du traitement de la sous-traitance et du SI.

 

Concernant #One DEF :

  • Quand pensez-vous faire une présentation de New One Lancement ? Car à ce jour, aucune présentation n’a été faite auprès des IRP !

Vous parlez d’agilité et de développement des compétences au service des clients :

  • Mais comment faire lorsque le SI est souvent en panne et les formations pas au RDV ?

Vous faites référence au Digital au service de l’humain, mais c’est plus souvent l’humain qui est au service du Digital.

 

Concernant l’évolution des salariés :

  • Sur la posture managériale : attention ! un focus particuliers doit aussi être fait sur les managers de proximité qui sont en grande souffrance (ceci souligné dans le rapport des médecins).
  • Pour le « Labmanagers : combien de managers ont participé à un projet ? Combien de projets y ont été traités ? quelle est la durée moyenne d’un projet ? Avez-vous des exemples pour rendre le sujet plus concret ?

Plus globalement, concernant le fonctionnement en organisation apprenante :

  • Pourriez-vous approfondir votre vision  sur l’accompagnement des salariés, sachant que les process écrits ne peuvent être oubliés ou placés en second lieu, avec la mise en place de ce nouveau modèle organisationnel.
  • Par ailleurs, avez-vous envisagez de mesurer l’impact RPS sur les salariés dans le même temps ?
  • Lorsqu’il est écrit « La formation expérientielle au design et à la facilitation en intelligence collective CeFIC », pourriez-vous traduire le terme ‘CeFIC’ svp, qui n’apparaît pas dans le glossaire du document ?

 

Concernant la vision 2025 de la Direction : Le pilier du Digital est : «Promouvoir et développer une relation client digitale pour que 100% de nos clients interagissent avec Orange de manière digitale » ; mais n’est-ce pas déjà le cas depuis 2018 ? Où il est clairement écrit que dans les effets majeurs de #One DEF en 2018 : « Effet majeur N°2 : 100% des clients interagissent naturellement avec Orange de manière digitale ».

  • Alors qu’en est-il exactement ?